Увольнение руководителя.Как минимизировать сопротивление отдела продаж

[Admin]

"Здравствуйте,
Посоветуйте, пожалуйста. Как минимизировать сопротивление отдела региональных продаж при увольнении "удобного" и назначении абсолютно противоположного для отдела руководителя (по мнению персонала)?
Заранее благодарен."

Рекомендации:

«Если работникам управления удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это не потому, что у них есть «талант обращения с людьми». Это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Именно поэтому эти взаимоотношения продуктивны, — а это и является единственно верным определением «хорошие человеческие отношения».
Питер Друкер «Эффективное управление»

Как правило, «удобными» признаются отделом посредственные руководители — они не напрягают персонал, не требуют, не спрашивают, не контролируют. Посредственность в руководстве — это вирус, который распространяется с невероятной скоростью. Лечение одно: ампутация очага и зараженных участков.
В Вашем случае, насколько я понимаю, так и произошло. И тут персонал грозит революцией!

Необходимые действия:
1. В компании должны узнать, по каким профессиональным критериям Вы решили уволить «удобного» руководителя, чтобы персонал не обвинил Вас в предвзятости.

Пример:
Дистрибуторская компания поставила перед собой цель — достичь количественной дистрибуции 80% в сегменте розничные торговые точки и обеспечить их качественное обслуживание.

Критериями качественной работы руководителя являются:

• построение системы продаж на своей территории;
• организация работы и обучение торгового персонала в системе продаж;
• контроль работы торгового персонала в системе продаж;
• выполнение ежемесячных плановых показателей более чем на 90%.

Некачественной (недопустимой) для руководителя будет являться работа, не соответствующая вышеперечисленным критериям.
Несмотря на выполнение плана, «удобный» руководитель не справился с возложенными на него обязанностями. Отсутствовали организация, обучение и контроль торгового персонала.

2. Переключить внимание персонала с «удобных» отношений с увольняемым руководителем на достижение результата. Делать это в мягкой форме (беседа, собрание) или в жесткой (директивно) — решать Вам.

Пример:
— Господа, жесткая конкуренция на рынке заставляет нас смотреть по-другому на некоторые вещи. Если раньше компания могла позволить себе работать недостаточно эффективно и не развиваться, то сегодня компании нужны перемены, направленные на повышение эффективности и конкурентоспособности!
Компания поставила перед собой цель - достичь количественной дистрибуции 80% в сегменте розничные торговые точки к концу следующего квартала и обеспечить их качественное обслуживание. Компании нужны новые подходы и новые лидеры, способные вдохновить сотрудников на завоевание новых рубежей! Спросите себя: что надо сделать, чтобы достичь этой цели?
3. Представить персоналу нового руководителя как профессионала (естественно, если он таковым является) и открыто возложить на него полномочия (без них ни одна реформа не претворится в жизнь), необходимые для достижения результата. Персонал узнает, что новый руководитель МОЖЕТ (премировать, наказать, уволить). А что он ДОЛЖЕН, т.е. его обязанности, доведите лично, а то революционно настроенные сотрудники могут этим воспользоваться в корыстных целях. И (если Вы являетесь для персонала авторитетом) возложите на себя ответственность за назначение нового руководителя.

Пример:
— Господа, хочу вам представить Александра - нового руководителя нашего отдела продаж. У него есть огромный опыт работы в дистрибуции, он способен создать единую боеспособную и агрессивную команду торгового персонала, способную вывести нашу компанию в лидеры дистрибуции. И я, как директор компании, уверен в этом руководителе!

4. Дайте возможность новому руководителю завоевать авторитет у коллектива. Не вмешивайтесь в рабочие моменты. Контролируйте KPI (показатели успешной деятельности) нового руководителя, в верном ли направлении он идет. Это несколько отличается от контроля процесса (контроль каждого шага).

5. Игнорируйте нытье старых революционеров, направляя их разум на достижение результата. Если поступают конкретные жалобы (не нытье), то попросите дать конструктивные предложения. Далее — решайте. Забастовщиков (это сотрудники, не желающие работать по-другому) увольняйте.
6. Когда достигните желаемых результатов, хвалите весь отдел как единую команду.